本文作者独家访谈近20位平安集团高管、一线员工和业内专家，翻阅其近10年的财报和超过50万字的历史资料。在平安“金融+科技”战略向生态战略升级的关键时刻，从文化、战略、组织、领导力四个维度全面解构中国平安的破冰实践，并将平安走向未来的引领阶段，形象地比喻为“象群效应”。
来源：英国《金融时报》中文网 作者：周掌柜、宋欣、Guus Keder

《中国平安的“象群效应”（上）：深圳森林》

    深圳再次被推到风口浪尖。

    一篇关于深圳“失速”的文章引发广泛争论：悲观者认为：2019年三季度工业增加值增速放缓是一个危险信号，深圳产业空心化正在发生，甚至对房地产挤压实业产生忧虑。而乐观者几乎针锋相对地反驳：深圳的领先企业正在快速攀登科技高峰，从制造业中心到全球创新研发中心的转变已经出现。争论的背后，是诸多光环下对深圳持续高增长的期待。

    人们关注深圳，某种程度上也希望从这里找到中国经济通向持久繁荣的钥匙，特别是在中美贸易摩擦下，抗压力测试能否通过势必关系到多方面对中国经济的信心。在全球格局“秩序重构、竞合重启、合作重建”的大背景下，深圳这艘破冰船一旦停滞不前，后果不堪设想。

    而从第三方视角看，深圳“破冰前行”的根本性动能其实并未改变：这里奉行服务型政府，生活中不易感知政府的存在；这里年轻奋斗者聚集，他们在不同岗位上殊死一搏；这里的企业强调用市场准则服务客户和用户，正越来越多走进国际视野。同时，这里的空气永远弥漫着竞争感、危机感，如履薄冰，战战兢兢。作为改革开放先锋，深圳有豪迈更有务实，有锋利也有韧性。

    何况，所谓增速停滞的背后是“深圳旗舰”的顽强生长。华为，领研发风气之先，2019年3季度收入同比增长24.4%；腾讯，微信每天陪伴10多亿老百姓，三季度总收入同比增长21%；体量最大的中国平安，这家全球保险公司市值第一、管理总资产超过7万亿、有着180万员工的超级巨头像象群一样在商业森林中穿行，员工无处不在的为各行各业提供服务，2019年前三季度，其归属于母公司股东营运利润超1000亿元，同比增长21.5%，整个2018年全年在经济低迷中仍保持18.9%归母营运利润增长。

    目前鲜有对中国平安战略和发展模式的深度解读。基于此，周掌柜咨询在深度研究华为、腾讯等巨头之后，将目光聚焦于中国平安的生态型增长战略，我们独家访谈近20位平安集团高管、一线员工和业内专家，翻阅其近10年的财报和超过50万字的历史资料。力求在其的“金融+科技”战略向生态战略升级的关键时刻，从文化、战略、组织、领导力四个维度全面解构中国平安的破冰实践。

历史渊源：“蛇口精神”与“平安文化”

    先说文化视角。

    回顾一下“市值管理评论”专栏2018年对平安战略的研究文章《中国平安的“大象鼻子”》，全球化合伙人宋欣有几点印象异常深刻：其一就是马明哲掷地有声的那句话“别无选择”，平安一直在别无选择中主动选择，背后折射出对市场的敬畏；其二是“大熔炉”特点，平安几乎每年都有外籍高管代表行业获得中国政府友谊奖，2019年获得这项荣誉的是集团联席CEO陈心颖女士，这位毕业于麻省理工的新加坡籍高管，背后是平安多元文化的外籍高管军团；其三是平安战略进化的敏捷和质朴，“送保障”、“送健康”、“送科技”和“送智能”，几乎每10年都有一次战略进化和升级。与“送”同等重要的一个关键词是“请”，拿来主义，平安历史上请过很多老师傅和外籍专家。“一送一请”流露出把自己看得很低，把伙伴看得很高。这些是容易观察的特质。

    历史渊源来看，平安早期由轮船招商局发起，是一家1872年洋务运动时期兴办的民族企业。轮船业务起源于五口通商，之后外国轮船激增，中国水运业务被外轮垄断80%的份额，国家之咽喉被遏制。1872那一年，“日夜望死”的曾国藩去世，日本明治天皇下令修建第一条铁路，李鸿章上奏创办这家公司，也天然承载了国人救亡图存的梦想。

    到1978年三中全会结束之时，轮船招商局全部资产仅剩1.3亿元，经历坎坷的袁庚在周恩来总理亲自过问下获得自由，并被命运选择承担起招商局构建蛇口工业区的重任，而在此之后，历史选择了马明哲共同承担这个使命。

    也就是说，已经是混合所有制标杆的平安文化并非舶来品，从“蛇口精神”到“平安文化”都是关于开放和创新，我们对这个脉络做了如下归纳：

    溯源中国平安文化五个关键词，我们分别选取了内部文件经常提及的五句话进行对比，感受一下改革开放的历史感：

· 迎难而上：“平安不会守业，永远在创业，永远把我们的每一天当作新的起点，挑战新的困难和目标。遇难而走不可取，与难共存是必然，迎难而上才是我们的追求”。这和蛇口精神的梦想文化相比，平安作为企业更强调面对市场环境的需求导向；

· 尊重规律：“无论是任何行业的经营，我们都必须遵循各自行业的规律、遵守各自行业的规则，用专业的人做专业的事情，以客户服务为我们最终的经营目的”。平安强调尊重规律，特别是专业规律；

· 摸着石头过河：“在某些领域或状况下，如果河上有桥，我们为什么不付一点过桥费然后快速地通过？这样不仅可以让我们少犯探索的错误，还帮我们赢得了时间和空间。这方面平安强调渐进、务实型变革；

· 优势融合：“平安和主要对手竞争的时候，靠的是什么？平安独一无二的优势是什么？我们的答案是国际化标准，本土化优势”。蛇口精神强调融合国内外生产要素，平安在此基础更强调融合后的竞争力打造；

· 人才赛跑：“我们允许有人暂时掉队、犯错，这是自然规律。在平安，就像是香港的赛马，有能力的干部是跑出来的”。蛇口精神强调对人的宽容和解放，平安更强调在这个基础上的强竞争和强淘汰；

    这里面包括一个传承了40年的不变逻辑在于——当时从蛇口率先叫响的口号“时间就是金钱，效率就是生命”，是深圳特区成立30多年来十大最有影响力的观念之一，讲的本质是对资源的精算问题。这和今天的中国平安的互联网战略以及AI战略异曲同工，人工智能算法的本质就是精算，因为输入、预测、输出本质就是在信息获取成本、计算成本、响应及时性约束情况下找出最优解的问题。从某种程度上，从蛇口精神到平安文化追求的本质从未改变。

    尽管有这样紧密的关联，但平安的企业文化有着自己的特质：蛇口工业园区立足于国家战略更强调对无限的超越，敢于打破旧的制度教条，逆转宏观逻辑；而根植于商业土壤的中国平安，在拥抱“无限”的过程中，沉淀的是企业的“有限”思考，也是一种压缩自己回归商业本身的思考。蛇口强调“敢为国家先”，平安践行“敢为客户后”。

    再拉回镜头看，我们发现：平安文化变迁也是基于现实挑战。金融零售的前沿实践中，只有获取增量用户才能保证公司业务持续增长，现实愈发残酷：一来中国互联网公司的蓬勃发展实际上让很多交易场景线上掌控在他们手中，这一点超过国外同行面对的跨行竞争压力，当腾讯、头条占据了社交媒体场景之后，在阿里、京东几乎垄断了电商入口，腾讯拥有11亿互联网用户，阿里拥有超10亿电商生态用户，他们都在渐进式的切入企业和个人金融服务，这几乎正面撞击平安；二来科技创新具有极强的技术性，需要积累，也需要冒风险，这些特征与本来应该“穿西装，打领带”、“厌恶风险”的银行家们有一些距离，金融发展科技做不好就是腹背受敌；三来用创新科技穿透自己的专业组织也是一个世界难题，每个大公司的部门墙在强KPI导向下都会厚的让人畏惧，一般来说业务部门没有动力让科技部门升级自己。

    微观和宏观的审视下，必须承认：在做“大零售”转型的中国平安正在面对跨界竞争、颠覆式创新和外资强势入局等多种逼迫。历史和现实都驱动中国平安，必须与时俱进的优化“文化”，形成有效战略并超越路径依赖，实现马明哲提出的“价值最大化”目标。

    战略创新：用生态获取“未来用户”

    战略视角，平安开始找到不迷路的方法。

    从周掌柜咨询欧洲合伙人Guus Keder观察来看：“中国平安长期保持每年20%左右平均增长率的同时，其大象般的母体正在学习敏捷创新，通过创新塑造未来产品，以寻找未来用户”。这个观察让Guus和他参与的欧洲工商管理学院（INSEAD）校友基金长期投资和持有中国平安。

    陈心颖女士在访谈中对平安新增长逻辑做了一个侧面的说明：“传统模式都是先成为客户，签了保单才服务你，不然就不服务你。给了钱才是客户。互联网模式很不一样，先服务，再是客户”。也就是说平安在用互联网模式推动用户增量。

    和她提到这个转型匹配的实践是平安银行。2018年平安银行业绩突出，在积极推动的调结构转型中，对公业务从三年前的79%占比发展到现在个人业务68%占比。产品和服务随之进行调整，很好的跨越了经济低迷中的企业周期，资产质量根本性改善。而且科技使用率大幅度提高。

    平安获取增量用户的方式也包括AI技术。从平安集团首席科学家肖京的角度看，从互联网和人工智能都是驱动生态战略和转型的根本性推动力。这位2015年3月加入平安的前微软搜索和广告负责人，卡耐基梅隆大学读博士的时候就一直在研究AI应用，今天加入平安他觉得并没有违和感。目前他参与推动的AI贷款应用，之前需要填写很多表格，审查2-3天，现在平安普惠800多家门店，放了6000多亿贷款，很多通过AI评估、表情声纹分析的远程评价体系，3分钟可以发放，坏账率降低了三分之二。技术通过提高效率，正在推动业务快速放大。

    平安另一位主管创新业务的高管，金融壹账通联席总经理邱寒说：“平安怀着一颗高大上的心，但在生态中做了很多脏活和累活，同时确实像一个象群一样，各个业务都在和集团一起奔跑”。她负责的业务通俗来说，就是将平安技术平台上的创新和应用向金融全行业延伸，不仅要解决内部科技应用的问题，也要解决外部信任问题，这更是平安用服务获取增量用户的关键（也包括服务客户的用户）。最新消息是这家公司将作为平安旗下第二家科技公司上市，被业界认为是新的区块链龙头。

    归纳上面诸多核心高管的访谈，我们发现平安的生态战略指向非常清晰——通过生态延展获取增量用户，也是未来用户。这方面，无论是曾经被平安当作老师的荷兰ING、汇丰，甚至高盛、摩根斯坦利们，都没有大规模的系统实践，他们在西方社会相对稳定的商业环境中客观上并不需要这样埋头耕地。如下图，我们用“围棋模型”展现中国平安生态战略布局如何推动用户增量的延展，应该对大中型企业具备极强参考意义：

    从生态类别上看：这里面有领域和属性两个维度。平安生态领域的提法是五大生态圈，金融服务生态圈，包括广义和狭义的金融业务；医疗健康生态圈，包括投资的平安好医生等独立业务单元；汽车服务生态圈，以汽车之家等平台为核心；房产服务生态圈，依托平安城科等子公司参与相关项目；智慧城市生态圈，包括在深圳等全国多个城市推动的多个市政智慧项目等。但从属性区分，平安有“数据生态”，这块基于交易大数据，正在构建一个超级信用系统；也有智能生态圈，围绕AI赋能，在贷款、客服、风控等多个角度正在延伸能力；还包括价值生态囊括多种投资业务，以及公益生态持续“种草”和“改善土壤肥力”。两种分别是生态战略的边界和能力中心；

    从进化路径上看：我们从这张图上可以感受到平安正在以传统的“资产价值管理”和“个人财富管理”两个双矩阵中心点出发，左翼拓展“孵化投资”，右翼拓展“公益慈善”，同时向上拓展“数据应用”，向下拓展“AI赋能”，而在这个拓展中，实际上双矩阵正在变成四驱架构，而在四个驱动轮子交叉的部分，正在慢慢变成业务交叉的潜在“未来中心”。从这个构架推导，潜在的“未来中心”可能在于边缘地带——社交媒体、人才银行、AI教育、创业空间、智能资产（新时代知识产权）等。可见，这个模型表达的平安生态进化，有点像围棋一样落子，步步为营，承前启后。

    从裂变和聚变逻辑上看：如果说这种生态交融扩展的模式很像裂变一样拥抱无限，那么，科技（互联网、AI）在其中的价值很像核聚变一样的做能力压缩。平安内部提到“更小距离”，就是说延伸过后，相互之间的业务单元必须打通，产生跨界协作，聚变出新能量。

    以上展现出中国平安生态战略持续增长的背后秘密就是追逐“未来用户”。数据也验证这个判断，截至2018年，平安集团全年新增客户4,078万，其中35.6%来自集团五大生态圈的互联网用户，客均营运利润531元，同比增长18.1%；互联网用户量5.38亿，较年初增长23.4%，人均使用2.37 项线上服务。这个应用规模已经超越国内外绝大多数金融行业竞争对手，达到接近广义互联网公司的应用技术水平，是生态战略效应的成功体现。

    可不为人知的一面，生态战略内部阻力很大。一位匿名接受采访的平安保险高管提出批评：“目前有一些好的理念在个别业务中还是在口号之下，业务部门并没有动力用科技提高效率，都被KPI压得透不过气来。科技真正赋能金融，需要心平气和的跨部门坐下来找改善的切入点，现状是很多领导压力之下会对行动迟缓拍桌子，你让他们寻找理论上的长远设计很难很难！”

    所以，平安的生态战略如果在“未来用户”和“内部应用”上获得更大成功，贯穿性的打透专业化组织的“墙体”并推动生态型变革必须采用系统要素思维，也就是说：生态必须扩展后深度“融合”，如下图是这个融合的大逻辑：

    “理想的生态战略在和现实的业务逻辑正在进行一场场拔河赛”，另一位不愿意透露姓名的高管这样形容理论变为现实的难度。延展开来，平安需要把分布式的业务架构重新构建成一个大而不僵的全新生命体，是非破坏性重构，比如：生态级产品，要求提供一站式金融服务，提供智能产品和生态开放市场；生态级服务，要求通过生态式客户服务系统，以及互联网及AI技术提高服务效率；生态级入口，要求构建开放生态场景多入口进入，形成内外部交易支撑中台；生态级协同，要求通过产品设计、渠道共享、客户渗透和技术管理平台实现合作；生态级联盟，要求通过AI等技术手段，吸引生态伙伴加入解决方案式服务体系之中；生态级科技，要求围绕生态的痛点，以及共享性需求，效率需求提高科技应用水平。

    所有这些要素都需要穿透业务。平安产险CTO顾青山分享了一个这样的案例：平安的生态战略有自己的一套系统做法，就是开放式的打通生态上下游的同时，让自己成为生态主导方，在生态上解决问题。比如在区块链技术解决农产品产地溯源上，平安的技术解决方案把政府、农户等利益主体都拉到一个平台上来，政府通过可视大屏，溯源平台和体系，对接进入各个客户端，每个项目领导者都必须有能力驾驭多利益相关人系统。这是典型的生态重构案例。

    客观上，平安以追求“未来用户”为目标的生态战略延展，还有在内外部捋顺生态要素的落地执行，需要裂变和聚变并举。可见，“未来用户”的生态战略思维，正是平安为代表的深圳企业持续破冰前行的根本性动能，而这背后的动力要素是传承和发展的文化内核。

    平安维持巨大体量的增长对企业界的启示是：高质量增长一定来自于外延式的动能输入，匹配内生性文化的生命体重构。正如，开放促改革，改革才会更有方向和效率。问渠哪得清如许？为有源头活水来！

《中国平安的“象群效应”（下）：生态组织》

    任何一家企业，外延式高速增长的背后，一定是内生性精细化管理的挑战，平安也不例外。

    一位已经离职的平安员工在访谈中讲述了他看老东家的独特视角：其一，他认为平安文化重人情，重情谊，容易形成友谊圈，这让他在离开高强度工作压力和强KPI管控后充满留恋。回忆以往，印象最深的就是和团队一起拉练中收获友谊，“平安的保险团队特别喜欢极限拉练，最后搞得大家都像一起打过仗的兄弟”；其二，他认为平安管理业绩有点“狠”，对人的能动性要求很高，整个文化会压迫你创造业绩，“业绩不好抬不起头来”；其三，离开后对于平安的激励文化和分配机制很难忘怀，他提到平安内部每个人有唯一的UM编号，一个跨业务的“团金e”IT系统会打通多公司形成一个内部业务分成提取机制，内部用积分的方式跨业务激励业务员销售其他部门的产品和服务，这相当于平安打造了一个“百万众创业”的平台，多劳多得，上不封顶。

    放大这些细节，可以感知到180万平安人，特别是业务员群体在为自己打工，在团队中奋斗，在公平下所得。他们体现出平安竞争力最底层的逻辑是——用制度保障梦想可以量化。这和1993年马明哲在深圳荔枝节上把梦想卖给摩根斯坦利和高盛是一个原理，先让别人成功，进而自己利益最大化。

    下篇我们将从这个细节开始，在平安生态型增长战略的“未来用户”基础上，继续从内生性的角度审视中国平安。在2019年11月初国务院宣布金融业全面开放的时间节点，这家诞生于中国深圳的混合所有制金融巨头到底能否抵御住欧美先进同行的冲击？答案注定存在于平安内部的魔鬼细节中，这里主要对平安的组织和领导力进行思辨和拷问。

    组织重构：内生态协同与外生态赋能

    必须承认：现实中大部分企业并非失败于战略、科技，而是败于组织。组织能力是一切商业成功的胎盘，英雄的生命同样诞生于此。

    再分享一个细节，我们侧面感受一下平安组织的特点：总部有的部门里面据说三分之一以上坚持跑步，董事会秘书兼品牌总监盛瑞生就酷爱长跑，平均每天10公里左右，他和别人分享的长跑经验也很简单：第一要“常跑”，第二要“长跑”，第三要“长期坚持跑”。他在20多年的平安服务中，偶尔会分享对于“常长跑”和保险的共性认知。盛理解的保险行业是国家和社会的长期保障，短的机制设计好——通过风险补偿机制，帮助企业或者个人渡过难关；中期机制设计好——通过资产配置，推动生产力发展；长期机制设计好——倡导可持续发展，协助提高社会和谐度，以及参与国家治理能力和治理体系的现代化。

    这个细节可以感知到平安的组织胎盘更愿意追求长期目标，进一步分析平安的组织文化，我们也不妨类比象群，这个比喻被认为很适合对照平安。“象群”有意思之处在于其种群机制：象群一般8-10只大象生活在一起，翻译成人类的语言，母象管理半径在8-10头。成年雄象一般会被赶出象群，为了保证基因多元交互，也为了保证和森林草场的和谐关系。翻译过来是：18岁要成家立业，不能啃老。

    对象群的科学研究最新进展是这样的：美国圣路易斯大学生物学专家发布在《自然·地球科学》上的一篇论文指出，森林象会影响森林中的树木种群数量及大气碳含量。一方面，森林大象食用100多种水果、践踏灌木丛、撞翻树木，以“种子传播器”和“森林推土机”的形象塑造着周围环境；另一方面，非洲中部森林的大象种群能够优先选择食用快速生长的植物，而对慢速生长并能吸收更多大气中碳的植物很少触及，这也直接导致在森林象存在的森林将会拥有更高吸收碳的能力，客观上起到了保护气候的作用。反之，如果森林大象数量减少，或导致快速生长的树种增多，而这会抑制慢速生长物种的生存空间，并导致森林吸收碳能力降低。

    概括起来，象群主要是通过传播种子、调节森林中碳平衡来为森林做贡献。进一步说：老虎和狮子的目标永远是猎物，而象群的目标则是丛林中需氧量最大的植物。象群对人类的贡献不在于能帮助人类做什么，而在于拥有强大能力之后如何成为森林的一员，潜移默化的成为生态的建造者。

    “象群效应”既像是平安的集团生态战略的组织目标，微观看也是平安人对于社会贡献的一个标尺。平安未来更大的成功注定是全员“共业”的成功，这从逻辑上优于管理层设计伟大蓝图的能力。如下图，我们用能力模型分析中国平安生态型组织能力：

    从这个员工组织能力进化分析看，平安在创业阶段需要像蚂蚁搬家的拼执行力。对标阿里巴巴和谷歌的开放平台，阿里某种程度创造一种基于商家的蚂蚁搬家文化，特点是需要强大中台管控。谷歌Android开放生态是外部升维的蚂蚁搬家，特点是赋能；守业阶段很像是腾讯的赛马文化，特点是通过小型组织团队做开放式创新，缺点是缺少专业集成类产品的垂直研发纵深；共业阶段则是中国平安目前的状态，现状是典型的大象文化，像一只庞大的大象一样，用灵敏的鼻子寻找水源，灵活的在森林中转身跳舞。员工和领导者必须目光坚定且长远。那么未来引领阶段，最接近的一种姿态是“象群效应”，帮助森林传播种子、调控碳结构，平衡植物间对阳光需求。同时内部充分竞争，外部不参与丛林法则。员工强调团队协作和适应性，领导者强调变革推动力和战略思考。

    从平安旗下的汽车之家这只“小象“来看，目前象群效应的文化融入正在进行。汽车之家大数据负责人王晓介绍的汽车之家两个转型（B2C到兼顾B&C，互联网到数据产品），呈现的正是平安生态扩展的“象群效应”。平安集团科技创新部首席战略总监喻宁表示：平安有一个机制让你迅速的招募多样性人才支撑生态。“小象”的成长环境正在形成顶层设计。

    领导力要求：专业管控与快速决策

    而驱动这个组织进化的归根结底还是人，起到重要作用的就是领导力。

    领导力本质是一种帮助组织成功的能力，也是一种高管都认为自己有，而员工总抱怨看不到的东西。平安这种超大型组织领导力实践在中国企业中非常少见，像腾讯这样的巨头主要通过平行小团队竞争激发活力，华为的领导力实际上是通过攻坚型逆淘汰机制。

    根据组织管理学康威定律（Conway's law），分布式团队拥有最高的管理效率，因为短距沟通的权力使用效率最高。换句话说，平安对于大生态的远距离赋能和领导力的短距管理要求天生就是矛盾的。通俗解释：平安领导不好当。

    金融壹账通联席总经理邱寒透露：她作为核心科技赋能部门的高管需要重点追踪40个项目，但一般人管理半径是10个指头的数量，对于高效率管理创新业务单元必须做出高效的行动。对此她曾请教集团联席CEO陈心颖，陈作为核心科技创新负责人管理200多个创新项目，她反馈的经验是：首先，分为不同的类型，也分重要紧急重要不紧急；其次，确认每个项目关键节点在哪里；再次，这些都理好之后，交代助理如何安排会议日程；最后，一个经验是——初期追的紧一点，中期放松一点，后期严抓产出。这个多触点、全周期掌控的领导力方法在平安已经达成了共识。

    平安也在用OA流程系统支撑领导力强管控。据内部人士透露：为了促进生态战略的落地和成功，平安很多高层2点多发出的邮件并收到回复是一种常态，很多高管白天各种会议，晚饭占用一点时间，到了晚上10点开始回复邮件，一直处理邮件到凌晨2-3点。平安的OA管理系统有一个特别的设计就是关键任务追踪，一个重要的汇报需求如果主管人当天没有系统签报反馈，很快这个信息就会自动反馈给领导的领导，用这种近乎不近人情的方式督促“今日事，今日毕”。还有一个好处，让听到炮火的管理者和指挥部的将军在处理问题上“权力平等”。这种要求对高管则无比残酷。

    周掌柜咨询合伙人宋欣试图从平安的访谈和历史分析中找到背后“化繁为简”的领导力轨迹。如下图，她总结出“123+N”框架：

    具体而言：平安驾驭象群一样的巨大生态时，对其领导力的决断力和精确性产生了极高的要求，这种客观压迫也推动平安领导力思维呈现出几个显著的特点：其中“1”的逻辑往往指中心，比如对愿景定位的描述，对使命的定位，对价值观的定位，这些是通常企业普遍应用的；而“2”体现了左右兼顾，无论是早期的“国际化和本土化兼顾”，还是中期的“业务市场和资本市场兼顾”，还是后期的“境内外法律遵从兼顾”，都体现于此；“3”更多体现了原则性的优先级，仔细探究会发现，平安的原则一般都有三条，按优先级排位。也有人解释说对“三”的喜爱因为“三生万物”；“N”最能体现平安的领导力特点，对普通管理层叫multitasking（多任务工作），对于高层实际上强调全局观。整体确实有中国传统文化“一生二，二生三，三生无限”的意味。

    管理好平安这样的超大型组织，也需要其领导力对其生态战略大逻辑做出深刻的洞察和认知。平安战略核心的三句话—— “科技赋能金融，科技赋能生态，生态赋能金融”被认为是平安生态的三个根本性原则，是从思想角度对公司战略的简化共识，如图：

    大逻辑可以看到：金融是“交易之王”，交易在经济大场景中是最快捷的方式，抽象的“交易”是经济行为中最好的管理方法，比如雇佣员工也是交易，合伙投资也是交易等等；而科技是“效率之王”，科技最主要的应用就是提高效率，进而激活生产力，重构生产关系。那么“科技赋能金融”实际上就是讲——用高效率的方式推动最佳行动；而生态是“成本之王”，之所以这么说是因为生态目标就是低成本获得增量用户，并持续和市场大环境的平衡吸纳关系，无论是对动物界还是企业界，“科技赋能生态”很像“种草”，“生态赋能金融”类似吃草。而“效率”、“成本”和“交易”是经济学中最根本的三个变量，由此可见，平安基本的战略共识是一个逻辑闭环。

    访谈中，也有高管认为：平安的生态领导力必须促进“成本”、“效率”和“交易”在企业里获得高水平的平衡，换句话说，平安的生态战略需要这三者协同产生良性的基因突变。这些原则也与平安的“价值最大化”思维息息相关。对比1999年马明哲在高级干部培训班做了《价值最大化是平安检验经营活动中一切工作的唯一标准》讲话，异曲同工。可见马明哲不仅成功塑造了企业文化和领导力思想，这个框架也在时刻推动他再来丰富和进步。

    连载的最后，我们仍需要提醒这家企业一个赤裸裸的事实：未来10年到20年，中国平安将进入不确定性环境、高强度竞争的“战略无人区”，平安的管理者必须深刻解决诸多无人区的战略性挑战：

    比如，“高冗余投入的产出效率问题”。拿业务员举例，业务员的赋能根本上要看投入产出比，“大零售”战略决定了销售员联动机制需要场景的扩张来扩大收益。不仅需要增加场景，也需要提高销售团队的单兵作战能力，也就是人员“高冗余”必须带来“高收益”，风险是：一个人身上的脂肪永远堆积不出来对疾病的抵抗力，或者恰恰相反。此外，科技高冗余投入是否与人员规模矛盾？

    比如，“管理边际成本降低基础上的效率问题”，只有当平安的科技能力支撑了内部的效率提升，外部的快速交易的时候，平安的规模增长和业务增长才会更加良性。这里面也包括机构膨胀所带来的管理成本控制问题，平安在裂变的同时，如果没有内部的高效“交易”模式控制管理成本，必然带来巨人症、厌食症甚至癌症；

    再比如，“收益的低成本扩张问题”，放在“裂变”和“聚变”的大逻辑中去看，需要保证每一个生态的“裂变”扩张都是利润扩张，“聚变”整合都是成本降低，但是如何管控行业生态？如何保证在每一个进入的生态行业都洞察本质？快速形成正向现金流？这些都是金融行业的世界性管理挑战，目前无论对比巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司，还是ING，都没有实现金融之外的生态型扩张。

    此刻，生态战略虽然为中国平安开启了获得“未来用户”的时间窗口，“象群效应”对业务协同正在提供了充分保障，科技赋能已经深入人心，但马明哲和高管们正在面临最具挑战的终极追问——“象群”如何与森林共同长期成功？

    有一点是诸多不确定性中的最大确定：自然界，没有任何一种动物可以永生，超越死亡最好的方法就是反哺自然，孕育生命。正如泰戈尔所言：只有献出生命，才能得到生命。（完结）

    本文由以下三位作者联合创作：周掌柜、宋欣、Guus Keder

    作者介绍：

周掌柜，北京周掌柜咨询创始人兼CEO，知名商业战略专家，聚焦管理复杂性科学、边缘创新、生态型增长的理论研究，多家跨国公司战略顾问，英国《金融时报》中文网专栏作家

宋欣，北京周掌柜咨询全球化政策与全球化战略顾问，曾作为第一位就职于欧洲议会的华人，曾为欧洲议会对华关系代表团主席提供中欧政策咨询，毕业于法国高等师范。

顾思·凯德（Guus Keder），荷兰籍，北京周掌柜咨询全球化战略顾问，资本市场研究专家，毕业于欧洲工商管理学院（INSEAD）。